Für Unternehmen

Klarheit. Zuerst. Auch in der Führung.

Keine Investition ohne Analyse. Warum gilt das nicht für Führung?

Vor einer Übernahme steht die Prüfung des Unternehmens, die Due Diligence. Vor dem Markteintritt steht die Marktanalyse. Bei Menschen und Führung entscheidet dagegen oft das Bauchgefühl: bei der Besetzung, bei der Entwicklung, bei der Frage, warum ein Team nicht vorankommt.

Dabei wird genau dort entschieden, ob ein Unternehmen wächst. Wie groß der Unterschied ist, zeigt ein gewöhnlicher Montagmorgen.

Gleiche Aufgabe. Anderes Ergebnis.

Team A | Montag, 9 Uhr
  • Die wichtigen Fragen landen auf dem Tisch der Geschäftsführung.
  • Das Meeting dreht sich um dieselben Themen wie letzte Woche.
  • Konflikte werden vertagt, bis sie Projekte kosten.
  • Die Führungskraft arbeitet im Tagesgeschäft statt am Geschäft.
  • Gute Leute gehen leise.
Team B | Montag, 9 Uhr
  • Jeder weiß, wer worüber entscheidet.
  • Probleme kommen früh auf den Tisch, nicht erst, wenn es brennt.
  • Unterschiedliche Meinungen werden ausgesprochen und geklärt.
  • Die Führungskraft hat Zeit für Richtung und Entwicklung.
  • Gute Leute bleiben und holen andere dazu.

Beide Teams sind fachlich stark. Der Unterschied ist selten Wissen oder Einsatz. Er liegt in der Klarheit: über die Richtung, über Rollen und über die eigene Wirkung als Führungskraft.

Vier Merkmale. Von der Forschung immer wieder bestätigt.

Klare Erwartungen

Jeder weiß, was von ihm erwartet wird.

Die erste der zwölf Gallup-Fragen, mit denen Engagement gemessen wird1. Unklare Rollen gehen mit geringerer Leistung und höherer Fluktuation einher2.

Offen sprechen

Fehler und Bedenken dürfen angesprochen werden.

Psychologische Sicherheit heißt: Fehler und Bedenken lassen sich ohne Nachteile ansprechen. Sie hängt mit Leistung, Lernen und Engagement zusammen. Führung ist einer der stärksten Einflussfaktoren3.

Verlässliche Entscheidungen

Klar ist, wer entscheidet.

Unternehmen, die Entscheidungen effektiv treffen und umsetzen, gehören fast immer auch finanziell zur Spitzengruppe4.

Selbstführung

Wer führt, kennt die eigene Wirkung.

Wie reagiert jemand unter Druck, wie entscheidet und kommuniziert er? Genau hier setzt die Persönlichkeitsdiagnostik an.

Diese Merkmale lassen sich entwickeln. Woran der Fortschritt gemessen wird, legen Sie zu Beginn gemeinsam fest.

Ergebnisse statt Seminartage. Nachprüfbar und vertraulich.

Fundiert

Validierte Persönlichkeitsdiagnostik unter Leitung einer approbierten Psychologischen Psychotherapeutin. Entwicklung setzt an Fakten an, nicht an Eindrücken.

Messbar

Ziele und Messgrößen werden zu Beginn gemeinsam festgelegt und im Verlauf überprüft.

Systemisch

Organisation, Team und Person werden zusammen entwickelt. So wirkt Veränderung über die einzelne Führungskraft hinaus.

Vertraulich

Individuelle Ergebnisse gehören der Person, niemals dem Unternehmen. Nur so wird offen gesprochen.

Entlastet. Sicher in der Rolle. Mit Rückhalt bei schwierigen Entscheidungen.

Führungskraft

Sicherheit in der Rolle.

Klare Spielräume. Entscheidungen, die auch unter Druck tragen. Ein offenes Gegenüber, auch bei schwierigen Entscheidungen.

Team

Weniger Reibung.

Klare Zuständigkeiten. Konflikte werden angesprochen, bevor sie Leistung kosten. Gute Leute bleiben.

Unternehmen

Eine entlastete Eigentümerebene.

Eigenständig geführte Einheiten. Eine gemeinsame Richtung, die Wachstum über die einzelnen Einheiten hinaus möglich macht.

Führung entscheidet über Wachstum. Was die Forschung zeigt.

Führungskräfte erklären mindestens 70 % der Unterschiede im Engagement zwischen Teams5. Und Engagement zeigt sich in den Zahlen.

+23 %

Profitabilität in Teams mit hohem gegenüber niedrigem Engagement6.

+18 %

Produktivität im Vertrieb, bei bis zu 51 % geringerer Fluktuation6.

+25 %

Bessere organisationale Ergebnisse nach gezielter Führungsentwicklung, im Mittel über viele Studien7.

Die Zahlen beschreiben Ergebnisse externer Forschung. Sie sind keine Zusage für ein einzelnes Unternehmen.

Programme. Zugeschnitten auf Ihre Ausgangslage.

Jedes Programm setzt auf drei Ebenen an: Organisation, Team und Person. Umfang und Schwerpunkt richten sich nach Ihrer Ausgangslage und Ihren Zielen.

Organisation | Team | Person

Entwicklungsprogramm Geschäftsführung

Für Geschäftsführung und Eigentümerebene, etwa in Unternehmensgruppen. Gemeinsame Richtung, klare Rollen zwischen Eigentümern und operativer Führung, offener Austausch zwischen beiden Ebenen.

Team | Person

Entwicklungsprogramm Führungsteams

Für Bereichs- und Teamleitungen. Klare Zuständigkeiten, gemeinsames Führungsverständnis, tragfähige Zusammenarbeit.

Person

Einzelbegleitung für Führungskräfte

Für einzelne Führungskräfte, etwa bei neuer Rolle oder Neuorientierung. Persönlichkeitsdiagnostik mit Feedback und individuellen Entwicklungszielen.

Person | freiwillig

Vertrauliche Einzeldiagnostik

Auf Wunsch für jede teilnehmende Person, bei siduvia. Der Befund erreicht ausschließlich die Person, niemals das Unternehmen.

Wie die Ergebnisse entstehen. Auf drei Ebenen, in fester Reihenfolge.

Erst ein gemeinsames Bild der Richtung, dann klare Rollen, dann die Entwicklung jedes Einzelnen. Am Ende steht die Verankerung im Alltag.

Organisation

Ein gemeinsames Bild davon, wohin es geht.

Team

Klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Wege der Zusammenarbeit.

Person

Ein fundiertes Verständnis der eigenen Stärken und Muster.

Vorhandene Erfahrung und unterschiedliche Führungsstile werden genutzt, nicht vereinheitlicht. Ziel ist ein Miteinander, das auch ohne fortlaufende externe Begleitung trägt.

Klarheit über sich selbst. Persönlichkeit als Fundament.

Klassifikationssysteme beschreiben, welche Merkmale vorliegen. Die Funktionsanalyse zeigt, wie sie im Alltag zusammenwirken: beim Entscheiden, unter Druck, im Kontakt mit anderen.

Grundlage ist eine wissenschaftlich fundierte, berufsbezogene Persönlichkeitsdiagnostik unter Leitung einer approbierten Psychologischen Psychotherapeutin. Sie zeigt Stärken, Motive und Belastungsmuster: wie jemand unter Druck kommuniziert, entscheidet und ins Handeln kommt.

Und sie macht sichtbar, wo Ziele und Motive auseinanderlaufen, bevor daraus Erschöpfung wird. Damit setzt Entwicklung dort an, wo sie bei dieser Person wirkt. Das unterscheidet den Ansatz von klassischem Führungscoaching.

Messbar. Damit Sie wissen, was sich verändert hat.

Vor dem Start werden Ziele und Messgrößen gemeinsam festgelegt. Gemessen wird zu Beginn, zur Halbzeit und am Ende, mit kurzen, validierten Befragungen und mit Kennzahlen aus Ihrem Unternehmen.

Führungskraft
  • Rollenklarheit: Was entscheide ich, was nicht?
  • Zutrauen in die eigene Führung
  • Wirkung auf andere im Kurzfeedback
  • Zeitanteil für strategische Themen
Team
  • Psychologische Sicherheit
  • Engagement
  • Führungsqualität und Rollenkonflikte
  • Fluktuation im Team
Unternehmen
  • Eskalationen an die Eigentümerebene
  • Dauer bis zur Entscheidung
  • Fluktuation von Führungskräften
  • Interne Nachbesetzung von Führungsrollen
  • Gemeinsame Projekte zwischen den Einheiten
Spielregeln
  • Team- und Unternehmenswerte werden nur gruppiert ausgewertet.
  • Individuelle Werte gehören der Person.
  • Umsatz und Ergebnis dienen als Kontext, nicht als Erfolgsnachweis.

Anlässe. Wann Klarheit den Unterschied macht.

Führung

Führungsentwicklung

Neuorientierung

Berufliche Neuorientierung

Rückkehr

Rückkehr nach längerer Belastung

Teams

Teamzusammensetzung

Ergebnisse gehören der Person. Offenheit braucht einen geschützten Rahmen.

Vertraulichkeit

Unternehmen erhalten keine individuellen Befunde. Die Ergebnisse gehören der Person, die sie betreffen.

Wird Belastung zum Thema, steht jeder Führungskraft eine freiwillige, vertrauliche Diagnostik bei siduvia offen. Sie kann auch arbeitsbezogene Erschöpfung einordnen. Die Teilnahme ist ohne Bedeutung für die übrigen Programmbestandteile.

Wer begleitet. Approbiert, erfahren, vertraulich.

Die Leitung hat Dr. Sinja Krüger. Sie ist approbierte Psychologische Psychotherapeutin und promovierte in der psychiatrischen Versorgungsforschung, mit standardisierter klinischer Diagnostik. Mit ihr arbeiten erfahrene Berater aus der Arbeits- und Organisationspsychologie und dem systemischen Coaching.

Zwölf Monate. Was soll sich verändert haben?

Jedes Programm beginnt mit einem persönlichen Vorgespräch zu Ihrer Ausgangslage, Ihren Zielen und den Messgrößen.

  1. Gallup Q12®: Die erste der zwölf Engagement-Fragen lautet „I know what is expected of me at work.“ gallup.com
  2. Tubre, T. C. & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1), 155–169. DOI: 10.1177/014920630002600106. Ergänzend: Rubenstein, A. L. et al. (2018). Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology, 71(1), 23–65.
  3. Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. DOI: 10.1111/peps.12183. 136 Stichproben: Zusammenhang mit Aufgabenleistung, Lernverhalten, Engagement und Informationsaustausch; Führung als zentraler Einflussfaktor.
  4. Blenko, M. W., Mankins, M. C. & Rogers, P. (2010). Decide & Deliver. Bain & Company, Befragung von knapp 800 Unternehmen: Korrelation von 95 % zwischen Entscheidungseffektivität und finanziellen Spitzenergebnissen. Beratungsstudie. bain.com
  5. Gallup (2015). State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders. „Managers account for at least 70% of the variance in employee engagement scores across business units.“ gallup.com
  6. Gallup (2024). The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes. Q12® Meta-Analysis, 11. Auflage. 183.806 Arbeitseinheiten, 3,35 Mio. Beschäftigte, 53 Branchen. Oberstes gegenüber unterstem Viertel: 23 % höhere Profitabilität, 18 % höhere Produktivität (Vertrieb), 21 bis 51 % geringere Fluktuation. Daten eines Beratungsunternehmens. gallup.com
  7. Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L. & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718. DOI: 10.1037/apl0000241. Meta-Analyse: im Mittel 25 % bessere organisationale Ergebnisse, 28 % mehr Führungsverhalten im Arbeitsalltag, 20 % höhere Arbeitsleistung.